Autor: Co tvoří velkého vůdce? Teoretik managementu Simon Sinek naznačuje, že je to někdo, kdo dodává jejich zaměstnancům pocit bezpečí, kdo čerpá z kruhu důvěry. Ale vytváření důvěry a bezpečí – především v nestabilní ekonomice – znamená vzít na sebe velkou část zodpovědnosti.
Víte, v armádě dávají medaile lidem, kteří jsou ochotni obětovat sebe, aby ostatní mohli získávat. V byznysu dáváme bonusy lidem, kteří jsou ochotni obětovat ostatní, abychom my mohli získávat. Máme to obráceně, že jo?
Tak jsem se ptal sám sebe, kde se takoví lidé berou? A můj prvotní závěr byl, že jsou to prostě lepší lidé. To je to, proč je to táhne do armády. Tyto lepší lidi přitahuje způsob pojetí služby. Ale to je úplně špatně. Co jsem zjistil, bylo, že je to v prostředí, a pokud vytvoříte správné prostředí, tak každý z nás má potenciál dělat tyhle pozoruhodné věci, a co je důležitější, ostatní mají tento potenciál také. Měl jsem tu čest potkat se s některými z nich, které bychom nazvali hrdiny, kteří riskovali svoje životy, aby zachránili životy druhých, a ptal jsem se jich: „Proč bys to udělal? Proč jsi to udělal?“ A všichni odpověděli stejně. „Protože by pro mě udělali to samé.“ Jedná se o silný pocit důvěry a spolupráce. Důvěra a spolupráce jsou zde velmi důležité. Problém s konceptem důvěry a spolupráce je takový, že jde o city a ne o rozkazy. Nemůžu vám jednoduše říct: „Věřte mi“ a vy mi budete věřit. Nemohu dvou lidem říci, aby spolupracovali, a oni budou spolupracovat. Takhle to nefunguje. Je to pocit.
Ale odkud ten pocit pochází? Když se vrátíme o 50 tisíc let zpět do pravěku, kde se objevil Homo sapiens, zjistíme, že svět byl plný nebezpečí a opravdu všechno se nás snažilo zabít. Nic osobního. Ať už to bylo počasí, nedostatek zdrojů, možná i šavlozubý tygr, všechno se to snažilo zkrátit náš život. A proto jsme se vyvinuli ve společenská zvířata, která žijí společně a pracují společně v tom, co nazývám kruh důvěry uvnitř kmene, kde se cítíme jako bychom tam patřili. A když jsme se cítili v bezpečí, tak přirozenou reakcí byla důvěra a spolupráce. Vzešlo z toho mnoho výhod. Znamená to, že v noci mohu spát a věřit, že někdo z kmene mě střeží před nebezpečím. Pokud si nebudeme důvěřovat, pokud ti nebudu věřit, znamená to, že mě nebudeš střežit před nebezpečím. Byl by to špatný systém přežití.
V moderní době je to úplně stejné. Svět je plný nebezpečí, věci, které se snaží znechutit náš život, nebo snížit náš úspěch, snížit naši schopnost uspět. Mohou to být výkyvy v ekonomice, nejistota na akciovém trhu. Může to být nová technologie, která způsobí, že váš obchodní model se stane přes noc zastaralým. Nebo to může být konkurence, která se vás někdy snaží zabít. Někdy se vás snaží vyšoupnout z podnikání, ale přinejmenším se snaží snížit váš růst a krást vám vaše podnikání. Nad těmito silami nemáme žádnou kontrolu. Jsou trvalé a nezmizí.
Jediné proměnné jsou podmínky uvnitř organizace. To je místo, kde na vedení záleží, protože vedoucí udává rytmus. Když se vedoucí rozhodne dát na první místo bezpečí a životy lidí uvnitř organizace – aby lidé mohli zůstat a cítit se v bezpečí a cítit, že někam patří, pak se mohou stát mimořádné věci.
Letěl jsem na výlet a byl jsem svědkem incidentu, kdy se cestující pokusil dostat na palubu, ještě před tím než vyvolali jeho číslo a paní u brány jednala s tím člověkem, jako kdyby porušil zákon, jako s kriminálníkem. Řvala na něj, protože se pokusil nastoupit o jednu skupinu dříve. Tak jsem zareagoval. Řekl jsem: „Proč s námi jednáte jako s dobytkem?“ „Proč s námi nemůžete zacházet jako s lidmi?“ A řekla mi přesně tohle. Řekla: „Pane, pokud nebudu dodržovat předpisy, tak bych se mohla dostat do problémů nebo přijít o práci.“ Jediné, co mi řekla je, že se necítí bezpečně. Že nevěří svému vedoucímu. Důvod, proč létáme rádi se Southwest Airlines, není ten, že nezbytně najímají lepší lidi. Ale to, že se nebojí svých vedoucích.
Víte, pokud jsou špatné podmínky (ve firmě), jsme nuceni věnovat svůj čas a energii ochraně sami sebe před ostatními a to oslabuje organizaci. Když se cítíme bezpečně uvnitř organizace, tak přirozeně spojujeme svůj talent, naše silné stránky, neúnavnou práci tváří v tvář nebezpečí z venčí a snažíme se chopit příležitostí.
Být vedoucí, leader, je nejvíce podobné tomu být rodičem. Co znamená být dobrým rodičem: Co chceme? Co dělají dobří rodiče? Chceme našim dětem dát příležitosti, vzdělání, potrestat je, je-li to nezbytné, vše pro to, aby mohli růst a dosáhnout více, než jsme mohli my sami. Dobří vůdci chtějí přesně to samé. Chtějí svým lidem poskytnout příležitosti, vzdělání, potrestat je, je-li to nezbytné. Zvýšit jejich sebevědomí, dát jim příležitost zkoušet a selhat. Vše proto, aby mohli dosáhnout více, než jsme si kdy pro sebe dovedli představit my sami.
Charlie Kim, který je generálním ředitelem společnosti Next Jump v New Yorku, technologické společnosti, uvádí následující myšlenku: Pokud máte v rodině potíže, uvažovali jste někdy o tom, že byste se zbavili jednoho ze svých dětí? Nikdy bychom to neudělali. Tak proč bychom se zbavovali lidí z naší organizace? Charlie zavedl pravidlo celoživotního zaměstnání. Pokud dostanete práci v Next Jump, nemůžete dostat padáka kvůli potížím s výkonností. Ve skutečnosti, pokud máte problémy, budou vás koučovat a podporovat vás stejně, jako kdybyste byli jedno z našich dětí, které přineslo domů trojku ze školy. Je to úplný opak.
To je důvod, proč tolik lidí nenávidí a jsou naštvaní na některé bankovní ředitele s nepřiměřenými platy a bonusy. Nejde o ta čísla. Je to kvůli tomu, že porušili samotnou podstatu vedení. Porušili ty nejhlouběji zakořeněné společenské zásady. Víme, že dovolili svým lidem, aby se obětovali za účelem ochrany jejich zájmů nebo hůře, oni obětují své lidi, aby chránili své vlastní zájmy. To je to, co nás uráží, ne ta čísla. Urazil by se někdo z nás, kdybychom dali 150 milionů dolarů bonus Gándhímu? Co takhle 250 milionů dolarů Matce Tereze? Máme s tím problém? Vůbec ne. Rozhodně ne. Velcí vůdci nikdy neobětují lidi kvůli záchraně čísel. Raději obětují čísla kvůli záchraně lidí.
Bob Chapman, který vede velkou výrobní společnost na Středozápadě nazvanou Barry-Wehmiller, byl v roce 2008 tvrdě zasažen recesí a přes noc přišel o 30 procent objednávek. Ve velké výrobní společnosti je to velký problém a nemohli si už dovolit udržet tolik pracovníků. Potřebovali ušetřit 10 milionů dolarů, a stejně jako v hodně firmách, dnes se sešla správní rada a diskutovali o propouštění. A Bob to odmítl. Víte, Bob nevěří na počet pracovníků. Bob věří na počet srdcí a je mnohem obtížnější zredukovat počet srdcí. A tak přišli s plánem dovolených. Každý zaměstnanec, od sekretářky až po generálního ředitele, si musel vzít čtyři týdny neplacené dovolené. Mohli si ji vybrat kdykoliv chtěli a nemuseli si ji brát vcelku. Ale to, jak Bob oznámil ten plán, to bylo to nejdůležitější.
A docela spontánně, což nikdo nečekal, lidé mezi sebou začali navzájem obchodovat. Ti, kteří si to mohli dovolit více, měnili s těmi, kteří si to mohli dovolit méně. Lidé si mohli vzít pět týdnů, aby si někteří mohli vzít jenom tři.
Vedení je volba. Není to pozice. Znám mnoho lidí na nejvyšších pozicích v organizacích, kteří rozhodně nejsou vůdci. Jsou autoritami a děláme, co nám řeknou, protože mají nad námi moc, ale nenásledovali bychom je. A znám mnoho lidí, kteří jsou v organizacích až úplně dole, kteří nemají žádnou moc a jsou rozhodně vůdci, protože se rozhodli postarat se o člověka nalevo od nich, a rozhodli se postarat se o člověka napravo od nich. To je pravý vůdce.
Slyšel jsem příběh o mariňácích, kteří byli venku v divadle. Jak je zvykem mariňáků, důstojník jedl poslední a nechal své muže se najíst první. Potom, co dojedli, nezbylo pro něj žádné jídlo. A když se vrátili zpět, jeho muži mu přinesli něco z jejich jídla, aby se mohl sám najíst, protože tak to je.
Říkáme jim vůdci, protože jdou první. Říkáme jim vůdci, protože nesou větší odpovědnost, než všichni ostatní. Říkáme jim vůdci, protože se rozhodli obětovat, aby jejich lidé mohli být v bezpečí a chráněni a aby z toho jejich lidé mohli získávat. Přirozenou reakcí je, že se naši lidé budou obětovat pro nás.
Obětují pro nás krev, pot a slzy, aby se vize jejich vůdce naplnila, a když se jich zeptáme: „Proč jsi to udělal? Proč bys dal svou krev, pot a slzy za tohohle člověka?“ Všichni říkají to samé: „Protože by udělal to samé pro mě.“ Není to organizace, ve které bychom všichni rádi pracovali?
Děkuji mnohokrát, Simon Sinek
Juraj: Pre mňa veľmi pekný príklad a inšpirácia ako viesť ľudí a team. Bohužiaľ je to v absolútnej väčšine firiem opačne resp tak, ako popísané v niektorých príkladoch tu. Vo firemnom prostredí kde nie ste skoro ako rodina, alebo nepracujete spoločne ako team pre nejaký väčší cieľ, vzniká nezdravé a konkurenčné prostredie aj medzi zamestnancami. Takáto firma aj zároveň oveľa rýchlejšie podľahne dočasným výkyvom na trhu.
Ak sa ale podarí vytvoriť takéto bezpečné prostredie, ľudia už nemusia zbytočne míňať svoju energiu na strach a stres ktorý inak zažívajú. Môžu sa uvoľniť, kreatívne tvoriť a spolupracovať. Takáto firma má nie len šťastných a produktívnych zamestnancov, ale má aj najlepšie základy pre veľký úspech a silu prekonať akékoľvek výkyvy na trhu.
A ako to máte v práci vy? Máte tam prostredie kde sa cítite uvoľnene, v „bezpečí“ alebo kreatívne, alebo sa musíte predbiehať pred kolegami a podávať stále vyššie výkony, aby vás nevyhodili? Vedie vás váš leader „pomocou“ strachu alebo sa prekážkam dokážete postaviť spoločne ako team? Urobil by on to isté pre vás čo robíte vy pre neho?
